يتطلب كل تحول رقمي تحويل مجموعة من الأشخاص والعمليات والتكنولوجيا. هذا المفهوم له العديد من الفروق الدقيقة بحيث يمكن أن يؤدي إلى شلل التحليل. سأحاول تبسيطه: يقاد التحول الرقمي من قبل البشر داخل المؤسسة الذين يفهمون المؤسسة كما هي والذين يمكنهم تصور ما يمكن أن تكون عليه في النهاية.
تنظر العديد من المؤسسات عن طريق الخطأ إلى الرقمية على أنه بديل أو تهميش للموارد البشرية الحالية. يتعامل آخرون مع مبادرات التحول من خلال التفكير في الموظفين والموارد البشرية الأخرى على أنهم المساهمون الوحيدون في التحول الرقمي. لسوء الحظ ، كلا النهجين معيب. الموارد البشرية هي مفتاح نجاح أو فشل مبادرة التحول الرقمي ، لكنها ليست الجزء الوحيد الذي يلعب هنا. يحتاج قائد التحول الرقمي الناجح إلى فهم عدد لا يحصى من التفاصيل. يجب أن يكون لديهم اتصال عميق وفهم للعميل. علاوة على ذلك ، يجب أن يكون لديهم فهم لنموذج عمل الشركة والعمليات التجارية والتكنولوجيا الداعمة.
البشر ، بطبيعتهم الأساسية للغاية ، يقاومون التغيير. إنه يأخذك خارج منطقة الراحة الخاصة بك ويضعك في موقف تقل فيه ثقتك في النجاح. إن التساؤل عما عرفته بالطريقة الصحيحة لفعل شيء ما لعقود من الزمان يتطلب عقلية منفتحة وشجاعة. هناك القليل من الذين يمكنهم فعل ذلك. الموظفون الذين لا يستطيعون تخيل المستقبل أو قبول أنه يمكن; هم مساهم رئيسي في الفشل في هذا المجال.
الطريق إلى الرقمية الناجح تم تمهيده بقرارات شجاعة يتخذها القادة. قد يشمل ذلك إزالة بعض الموظفين البارزين الذين يمثلون حاجزًا ، وتحديد وتمكين الأشخاص الذين لديهم المعرفة اللازمة لتبسيط التغييرات عند ظهورها وجلب المواهب الخارجية لزيادة القدرات الداخلية. يحتاج القادة إلى إظهار السلوكيات الأساسية مثل الشجاعة والمرح عندما يتعلق الأمر بتشجيع التغيير عبر المؤسسة. والأهم من ذلك كله ، يجب أن يوضحوا للمؤسسة بأكملها من هو مالك التحول الرقمي الحالي: الرئيس التنفيذي.
أولئك الذين يتعاملون مع التحول الرقمي كمشروع لمرة واحدة ويفصلونه عن العمليات اليومية للمؤسسة سوف يفشلون. يجب أن يكون التفكير في هذه الحلول الجديدة ومستقبل المؤسسة جزءًا لا يتجزأ من العمليات اليومية كما هي. من هناك ، يمكنك تشجيع تطور المؤسسة بينما تستمر في تنفيذ العمليات كما هي.
يجب أن يتضمن التنفيذ الناجح لمبادرات التحول الرقمي جهودًا من الموارد البشرية القادرة على العمل كما هي ، بالإضافة إلى تخيل وقبول التغيير فور حدوثه. من هناك ، يجب أن يتصرف الرئيس التنفيذي بصفته مالك التحول الرقمي الحالي ويشجع دوره في العمليات اليومية. مع هذا التركيز المضمّن بوضوح في جميع مستويات الأعمال في المؤسسة، يمكن أن يكون تطور المؤسسة مدفوعًا على مستوى القاعدة.
إن التحول إلى مؤسسة رقمية ليس مشروعًا لمرة واحدة ؛ بدلاً من ذلك ، إنها رحلة. هذه الرحلة ليس لها خط نهاية. تمتد التغييرات التي ستعالجها عبر الأشخاص والعمليات والتكنولوجيا. تتطلب هذه الركائز الثلاث التحول ، لكن يجب عليها أيضًا دعم التحول كما يأتي. بدون مشاركتهم ، لن تنجح في تحولك.
